一些友人劝孙大午的公司实行股份制，他拒绝。他认为，在权力和金钱面前，亲情是脆弱的。多少股份制公司在最后分割遗产时，为争股权闹得骨肉分离，六亲不认，最后闹上法庭，亲情断绝。他的一个朋友，家族成员瓜分了一个好好的企业，他的朋友痛心得在地上打滚。孙大午说，分股权就是分家。
孙大午也考虑过，如果搞股份制，搞哪一种股份制？是按亲属划线，还是以贡献划线？或以资歷划线？是搞家族股份制，高层精英股份制，还是全员股份制？2003年出事时，弟弟和财务人员也一起被抓，所有干部丶工人都坚持岗位，现在搞家族丶高层股份制，对他们不公平。股份制有个缺点，小股东不如大股东说了算数。可能有能力决策的人没有决策权，有决策权的人没能力。继承人可能有股权有决策权，但没有决策能力。
创业难，守业更难。私营企业财权可继承，但是不能决策权继承权相混淆。一个人可继承财产，但是如果不能继承创业能力，企业就需要制度择优。孙大午认为，制度建设比道德建设和技术监督更重要，可使人格道德化，约束着人，非做好人不可。要使企业传承，需要制度保障。因此，他要改革创新自已的企业管理制度。
孙大午的「私企立宪制」
2003年出事后，和孙一起创业的妻子问他，「你能不能设计一个制度，让企业能传承，让子孙能平安丶体面生活？」孙将唐隋的三省六部制，与英国的君主立宪进行了比较。隋唐皇帝诏书由中书省起草，门下省审核通过，尚书省执行。中国的三权分立比欧美早两千年。可惜是实君，不是虚君。而英国的君主立宪制，君主受议会约束，内阁执行。
皇室利益和经济发展是和谐统一的。因此，孙创新改革，试行「私营企业君主立宪制」。集团设董事会丶理事会和监事会。监督权实的，所有权虚的，执行权不受干预。人财权合理限制，虚君共和。他相信制度力量。他的企业的所有权、决策权和经营权是三权分立，并立并行，互相制约。
董事会由企业内部选出产生的董事组成，有决策权，无经营权。董事会财权不能超过上年利润总额加折旧;不能解聘总经理。
理事会由单位一把手和子公司办公室主任组成。执行董事会决策；理事长即总经理。
监事会由家族组成。所有权作为整体，后代继承，财产不分割。可对董事会丶理事会监督。无决策权。有组织选举权，弹劾权。家族内部选举。家族成员享受工人平均工资1一3倍的补贴。
拥有所有权者，没有决策权。有决策权或执行权者，没有所有权。对三者均有限制。
董事任期2年，董事长丶总经理任期4年。可连选连任。三会对集团员工丶对集团丶对社会负责。
三权分立，民主决策，虚君共和
2004年原董事长为孙大午长子，辞职要求到基层锻炼，任矿泉水厂厂长丶学校副校长。2006年又被选为董事长。
民主选举：第一次预选，全体员工有选举权，五人以上联名可推荐侯选人。第二轮预选：由工龄3月以上员工选，无记名投票选出26名侯选人。正式选举：由工龄3年以上职工、2年工龄以上技术员丶敎师有选举权。侯选人可进行15分钟竞选演说。上届13名董事保留三分之二。新选4名新董事，二名候补董事。选出的3名新董事，为孙大午没想到的普通工人和子公司办公室主任。这种选举方式，可避免家族传承中的暴君和最坏的领导的出现，防止胡作非为。
不过是企业内部的管理制度改革创新
上述孙大午的企业内部改革创新，只不过是毛泽东鞍钢宪法的工人参加管理的一种创新管理方式而已。对于私营家族企业，如何传承下去，子孙如何接好班而不是衰败破产，如何避免了富不过三代的恶运，等等难题是世界性难题。因此，有国外专家学者专程访问徐水大午集团，向孙大午请教，邀请他参加国外这种专题研讨会。这样，可能使这种创新的管理方式，在家族经营中出现成功的一页，走出新路。
需要特别指出的是，孙大午在讲话中或企业内部参改资料中对自己的创新改革，用了一些大字眼，如「立宪」、「共和」等词匯。但是，从全文看，从他的企业实践看，他讲的只针对自已的一个企业，他创业丶最后担任的只是监事长。他没有，也不是从政治上谈更大范围的社会问题或国家制度。至于他提倡和推行的选举方式与制度，更是只局限于他创建的一个小企业，一个养殖业丶饲料生产为主的集团公司。所做的不过选举本公司的领导班子，只是探索民主选举能人的方法方式而已。他并没有推广到其他方面，也没有贬低或批评其他。也许他使用了大字眼，引发了错觉或反感。
有关部门对孙大午这样一类改革创新的探索者丶先行者，是否应该多一些宽容丶理解和鼓励？
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作者姚监復，曾任中央农村政策研究室研究员，国务院发展研究中心农村部农业生产力研究室主任、农业部农村经济研究中心研究员、哈佛大学燕京学社协作研究员等职。
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